对于中国酒类经营销售而言，由于名酒与非名酒在品牌号召力、渠道议价能力，以及产品*结构等方面存在着巨大的差异，所以消费税收从生产端向消费端转移，必然会加快酒行业的分化，在这样的环境下，如何重新认识企业经营的核心要素，增强企业的抗风险能力就变得至关重要。
买卖是企业经营的本质;中国酒作为日常民生类消费品，无论是出于品牌偏好，亦或是品质信任，对于客户而言，其购买的不仅仅是一瓶能喝的酒，他其实已经为产品的品牌溢价、包装审美、酒体风格，甚至是身份标签付费，也正是基于这样的消费模式，我们认为，中国酒企在信息时代下尤其需要注意的是：作为价值提供方，需要成为基于买卖关系的长期价值提供方，为买方的信息获取、产品选择、支付流程与消费体验提供完整的价值链条，这是酒类企业企业长远发展与持续经营的关键所在。
营收是企业经营的基础;具体到中国酒类企业，品牌价值的核心外显指标就是企业的营收规模，传统行业地位亦是根据这一标准来划分。同时对于酒企而言，营收为企业品牌实力、融资能力、产品质量、服务价值提供了最有力的背书，所以企业经营的的重要目标就是做大营收。
目前中国酒企的大单品战略，多品类战略等本质上都是企业为创造新的营收增长点而采取的具体方式。横向来看，酒企的营收规模直接决定了企业的消费群规模，是企业开展根据地或全国化等发展战略的重要依据;纵向来看，营收是酒企对于产业链上下游资源掌控能力的体现，反过来说，合理而健康的营收规模与结构亦会促进企业运营效率的提高。所以对于中国酒企，规模论不仅没有过时，反而是许多企业挤压态势下进入主流市场竞争的基础门槛。
*是企业经营的目的;抛开*对于企业外部竞争的作用来看，由于中国酒类的高、低净利，前置性费用高等行业特征，企业的*其实决定着内部战略制定、系统管理与人员激励等多项指标的实施效果。目前中国酒类消费市场整体放缓，并且分化趋势加剧，这就容易出现部分企业为了追求*盲目的进行产品结构升级，从而恶化了企业的经营，而另一方面，对于大多数价格导向的区域酒企则有可能为了*而出现忽视品牌、市场、渠道与消费者的短期行为，两者都是围绕着*开展着战略选择，却都只是短期获利行为，本质上是以牺牲企业长期*为代价的，并不可取。
合理的*规模与结构应该是企业发展阶段的具体表现，是企业短期目标与长期价值的平衡，对于规模型酒企，*的来源应该是基于品牌价值的多品类产品增长;而对于中小型区域酒企，*则更应该是品牌差异化的体验增值服务。前者是通过持续的品牌增值完成消费群的化扩张，后者则是基于品牌与区域的差异化服务深挖核心客户的消费价值。
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